مهندسی مکانیزاسیون و مديريت  

آینده مدیریت منابع انسانی
مقدمه به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند، ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند. البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره نقشهای مذكور یعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ می كنند. موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند. البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم. برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند. دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است. پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱) از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱) سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند. انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی - اقتصادی آنها باشند. گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه - اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند. سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند. مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت. اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند - كه اغلب گزینه ارزانتری است - و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی): هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛ هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛ هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره. همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد. هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است. كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می كند. هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند و كارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممكن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد. مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام كارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاش می كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و كاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است. در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداخت می كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی كه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكان و بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یك شركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند. با یك طرح سنتی، كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند. مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱) از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها به كاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسری محدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظارات كاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كم است ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد. اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكر عمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای كاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود. انتظار خـدمتهای موقت و بیكاریهای آنی به طور نسبی پدیده هایی عادی در اقتصاد امروز به شمار می روند. صرفاً به واسطه سازگاری با تغییرات بازار است كه یك سازمان می تواند رشد و بقای بلندمدت خود را تضمین كند. با وجود این، این رشد و بقا به وسیله روشهایی كه سازمانها ازطریق آن به كسادی موجودی در اقتصاد پــــاسخ می دهند، تاثیر می پذیرد. (فرانسیس، ۲۰۰۲) مدیران بایستی قبل از آنكه تصمیمات مربوط به بیكاریهای آنی را اتخاذ كنند، تصمیمات بسیار مهم را به دقت از نقطه نظر هزینه های كلی سازمان ارزیابی كنند. اخذ تصمیمات سریع می تواند به گزینه هایی منتهی شود كه به سمت پس اندازهای كوتاه مدت و غیرواقعی جهت گیری داشته باشد. معمولاً هزینه های تقلیل وكاهش كاركنان طی ركود اقتصادی تا زمانی كه اقتصاد بهبود می یابد، احساس نمی شوند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این دلیلی است كه براساس آن برای مدیران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوییهای پیش بینی شده از انقطاع های شغلی برنامه ریزی شده مقایسه كنند. اگرچه كنار گذاشتن برخی از كاركنان غیرقابل اجتناب است ولی درعین حال مزایایی برای عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بیكاری و یا كاهش آنها مترتب است. یكی از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسیس، ۲۰۰۲). مزیت مهم دیگر حفظ و ارتقای كارایی و روحیه كاركنان است. یك رویكرد به فرایند تصمیم گیری بدین صورت است كه ارزش هر كارمند را بیابیم. به عبارت دیگر، به جای نگریستن به آنان به عنوان هزینه ها/ حقوق ها، سازمان باید این موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشی را برای كسب و كار فراهم می كنند. اعتماد، وفاداری و روابط بین شخصی (از هر نوع رسمی وغیررسمی) بخشهای مهمی از ساختار شركت محسوب می شود. این موارد می توانند به واسطه ترك خدمتهای موقت و كنارگذاری كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت یك شخص خاص ممكن است نتایج پیش بینی نشده ای را به همراه داشته باشد. براین اساس دیگران نیز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نیز در آینده كنارگذاشته شوند و این ناراحتی، پریشان حالی و عدم قطعیت می تواند تا حد زیادی بر روی بهره وری و كارایی آنها تاثیر داشته باشد. در هر سازمانی تضمین امنیت استخدامی تقریباً غیرممكن است. با وجود این، آنچه یك سازمان می تواند پیشنهاد كند تضمین فرایندهایی است كه به وسیله آن ممكن است هر فرایندی از كوچك سازی تضمین و تعهد شود، شامل فرایندهای مشاوره كاركنان و نمایندگی آنها. بنابراین وفاداری (واژه ای كه بیشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده می شود) به یك رابطه اعتماد دوگانه در اینكه چگونه وضعیتهای خاص اداره می گردند تبدیل می شود. زمانی كه فرایندی از كوچك سازی مناسب است، كاركنان شاید از انجام چنین فرایندی مأیوس و حتی خشمگین باشند، اما حداقل آنها باید این واقعیت را درك كنند و به بهره وری كار طی این دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر این دوره پرتنش، كاركنان باید به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانیهایشان تشویق شوند (مسمر، ۲۰۰۲). انتظار خدمتهای موقت برای هر شخصی مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب می كنند. اكثر شركتهایی كه نمی توانند از انتظار خدمتهای موقت بپرهیزند، برنامه های انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزایای مختلفی پیشنهاد و ارائه می كنند. روش دیگری كه ازطریق آن می توان روحیه كاركنان را ارتقا بخشید این است كه به كاركنان در زمینه یافتن فرصت استخدامی مناسب كمك كنیم یا اینكه به كاركنان بیاموزیم چگونه زنـــــدگیشان را با درآمدی كمتر برنامه ریزی كنند. برخی سازمانها به انجام چنین تدابیر اخلاقی در زمانهای مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سایت یاهو به ارائه سمینارهای مالی شخصی برای كاركنانی كه ذخیره مالی آنها افزایش یافته است، پرداخته و همچنین به منظور ایجاد روحیه مثبت در كاركنـــانش بازدیدها و ملاقاتهایی را از ماشین های بستنی سازی بن و جری (BEN JERRY) ترتیب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها یك فـــرصت مهم را از دست می دهند. آنها می توانند و باید تلاش بیشتری درجهت ارتقای روحیه كاركنان اعمال كنند كه نتیجه ای در زمینه جلوگیری از جابجایی بیشتر و افزایش بهره وری دارد. (بریملو، ۲۰۰۲) البته برخورد با كاركنان با دید موجودات انسانی بالغ با یك طرح سرمایه گذاری در شركتها مزایای تجاری را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سیرز، برای كاركنانش آموزشهایی را فراهم ساخته است كه مهارتهای آنها را درجهت توانمندسازی و پذیرفتن مسئولیت برای اخذ تصمیمات قابل اطمینان ارتقا می بخشد. این برنامه توانمندسازی و مشاوره كاركنان كه در بین عموم به كار گرفته می شود ادراكات مثبت بیشتری برای سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان یك شركت صادق درنظر می گیرند. به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركایی در شركت برخورد شود - برای آینده آن - شاید كارهای بیشتری به روشهایی انجام دهند كه درجهت رویایی مطمئن با كسادی اقتصادی آینده و عمل رقابتی به شركت كمك كنند. احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسیار نوآورتری هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زیر را اشاعه می دهد: نوآوران در شركت می توانند به دیگران بیاموزند كه همین گونه باشند (فرانسیس، ۲۰۰۲). این عوامل (نوآوری) می تواند به شركت كمك كند كه پیشاپیش رقبایش گام برداشته و طی دوران ركود و كسادی زنده مانده و همچنین برای مدت زمانی كه اقتصاد روبه تنزل حركت می كند، آماده باشد. نقش درحال تغییر منابع انسانی به واسطه تغییرات دنیای تجارت، نقش واحد منابع انسانی باید تغییر كند. زمانی واحدهای منابع انسانی به عنوان عوامل مكانیكی درنظر گرفته می شدند كه سازمانها را در زمینه های استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان یاری می رساندند؛ یعنی واحد منابع انسانی یك الزام اداری یا شاید اندكی فراتر از این مقوله تلقی می شد. در طول ۲۰ سال گذشته، اهمیت نیروی كار منعطف، خوب برانگیخته شده و بسیار ماهر آشكار شده است. درحـــال حاضر از واحد منابع انسانی انتظار می رود كه ارزشی را به سازمان بیفزاید نه اینكه صرفاً هزینه ای را برای سازمان ایجاد كند. الریش (۱۹۹۸) درخصوص موفقیت سازمانی واحد منابع انسانی چهار شیوه را ارائه كرده است: ۱) همكاری با مدیران ارشد و صفی به منظور انتقال برنامه ریزی از اتاق كنفرانس به بازار؛ ۲) به منظور ایجاد كارایی برای كاهش هزینه و حفظ كیفیت، واحد منابع انسانی باید تخصصی شود و براین اساس كار سازماندهی انجام گیرد؛ ۳) به مدافعی برای كاركنان تبدیل شود درحالی كه درجهت افزایش مشاركتهای كاركنان، بویژه تعهــد و توانایی آنها برای ایجاد نتایج فعالیت می كند؛ ۴) به عامل تغییر شكل، شكل دهی مستمر فرایندها و فرهنگی كه ظرفیت سازمانی را برای تغییر بهبود می بخشد، تبدیل گردد. این موارد واحد منابع انسانی را به چیزی بسیار فراتر از یك پلیس مراقب سیاستها و یك عامل نظارتی منظم تبدیل می سازد. درحقیقت بیشتر واحدهای منابع انسانی پیشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمندیابی، اداره برنامه های توسعه وآموزش و طراحی خلاقیتها درجهت افزایش تنوع بازار نظارت كنند، اما این چیزی نیست كه موردنیاز حرفه ای های منابع انسانی نوین است. آنان باید در جهت بازنگری و شكل دهی مجدد نقش واحد منابع انسانی همكاری هایی را با مدیران عملیاتی ترتیب داده و به پیامدهای آن متعهد شوند. مدیران صفی به سهامداران برای ایجاد ارزش اقتصادی، به مشتریان درجهت ارائه خدمات یا تولید باارزش و به كاركنان درقبال طراحی محل كاری ارزشمند پاسخگو هستند. ضروری است مدیران منابع انسانی نیز بخشی از این توافقات باشند. چالش ها در محیط تجاری كنونی شاید پنج چالش تجاری مهم وجود داشته باشد كه نیازمند بررسی هستند: ۱) جهانی شدن ۲) سودآوری ازطریق رشد ۳) فناوری ۴) سرمایه ذهنی ۵)تغییر، تغییر و تغییر بیشتر. جهانی شدن: مدیران اغلب مواقع با چالشهایی درجهت ایجاد توازن میان الزامات جهانی اندیشیدن و محلی عمل كردن مواجه هستند. افراد، ایده ها، تولیدات و اطلاعات باید درجهت برآورده ساختن نیازهای محلی در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعیتهای سیاسی متغیر، مسائل تجارت جهانی، نرخهای مبادله متغیر و فرهنگهای ناآشنا در تصمیمات تجاری وارد شده است و لذا مدیـــران باید براساس نیازهای مشتریان بین المللی خود تحت آموزش قرار گیرند. آنان باید تواناییشان را برای یادگیری انجام كار با یكدیگر درجهت اداره تنوع، پیچیدگی و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در این محیط مدیران منابع انسانی وظیفه ای خاص را به عهده دارند، این وظیفه شامل حصول اطمینان از این موضوع است كه آیا سیاستها و اعمال منابع انسانی توجه كافی به تعادل بین سازگاری و هماهنگی در مقابل شناخت تفاوتهای فرهنگی و دیگر اختلافها مبذول می دارد. رشد: تعداد زیادی از شركتهای غربی تقریباً به سودهــــا و درآمدهای فراوانی ازطریق كوچك سازی، كم كردن تعداد سطوح سازمانی و استحكام رسیده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزایش یافته از طریق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهایی را برای حرفه ای های منابع انسانی به همراه خواهد داشت. - آنان باید كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتی دیگر، كاركنان را در زمینه هایی نظیر یادگیری مشاركتی تشویق كنند. - سازمانهایی كه رشد را ازطریق ادغام، استحكام یا سرمایه گذاری های مشترك انتخاب می كنند به مهارتهای ضروری موردنیاز منابع انسانی نظیر ادغام فرهنگ و فرایندهای كاری مختلف نیاز دارند. فناوری: از سازمانها انتظار می رود فناوری های خود را به روز و بازبینی كنند. فناوری یك تجلی خاص تغییر است. هر تغییری دشوار است و واحد منابع انسانی باید خودرا به عنوان عامل تغییر ملاحظه كند. بویژه درمورد فناوری ضروری است سازمان اقدامات لازم را برای كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوری جدید معمول داشته و اطمینان حاصل كند كه گامها و فرایندهای حمایتی و آموزشی لازم برداشته شده است تا از این طریق كاركنان بتوانند از عهده تغییرات برآیند. سرمایه فكری: موفق ترین سازمانها آنهایی خواهندبود كه بتوانند افرادی با توانایی اداره سازمانهای جهانی را جذب، پرورش و حفظ كنند. ازجمله ویژگیهای این سازمان جهانی حساسیت نسبت به مشتریان و فرصتهایی است كه ازطریق فناوری ارائه می شود. مسئولیت واحد منابع انسانی خواهدبود كه این كاركنان مستعد را یافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زمانی كه نیروی كار مناسب است، ضروری است واحد منابع انسانی با مشاركت و همكاری دیگران اطمینان حاصل كند كه سرمایه های فكری این كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار می گیرد. آنان همچنین باید مطمئن شوند كه نتایج چنین فعالیتهای فكری كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزیع و اداره می شود. در اقتصاد دانشی استعداد برتر عاملی كلیدی برای آینده است؛ یعنی منبع اصلی مزیت رقابتی؛ (آقازاده ۱۹۹۹) این منبع باید پرورش داده شود. تغییر: شاید تمام عوامل پیش گفته نمودهای خاصی از مهمترین آنها یعنی تغییر باشند. واحد منابع انسانی باید تغییر را پذیرفته و حمایت كند. البته این بدین معنی است كه خودش نیز باید تغییر كند و انعطاف پذیر، حسـاس و ارزش افزا به نظر آید. واحد منابع انسانی اگر نتواند خود،‌تغییر را بپذیرد، در آن صــورت نمی تواند آن را درجاهای دیگر سازمان به حركت انداخته و حمایت كند. براین اساس ضروری است ساختارهای جدید، فرایندهای جدید انجام كار و فرهنگ جدید حمایت بازار را بررسی و اتخاذ كند. مدیران منابع انسانی باید در تنظیم هدفهای معقول، منطقی، مهیج و قابل حصول درگیر شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوری موجود تغییر و سازگار كند. برای مثال چنین فناوری ممكن است فرایندهای تولیدی خودكار در سازمان باشد یا در واحد منابع انسانی خود سازمان با كاركنـــان جدید یا برنامه های نرم افزاری حقوق باشد. در ملاحظه چنین تغییر فناورانه، مدیران منابع انسانی باید از مسائل و موضوعهای پنهان آگاه شوند: هزینه های پنهان انجام امور تجاری در روشهای معین؛ اداره صحیح داراییهای فكری؛ ارتباط همه جانبه با فناوری؛ ماهیت متغیر همكاری و مشاركت همــــــان طوری كه فناوری تغییر می یابد. (آقازاده ۱۹۹۹) اینترنت - و نرم افزار با قابلیت اینترنتی - جنبه خاصی از فناوری مربوط به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی است. زیرا می تواند روشها را به گونه ای تغییر دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. این نرم افزار كه برای استفاده به كاربری صرفاً ازطریق ورودی تعبیه شده نیاز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد: اطلاعات پرسنلی را به روز كنند نظیر آدرس منزل، تماسهای اضطراری، شماره تلفن، جزئیات بانكی و غیره؛ ثبت نام داوطلبانه در برنامه های سودمند؛ بررسی داده های حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختی و اطلاعات مالیاتی؛ وارد كردن داده های برگه ثبت ساعت كار؛ درخواست مستمر فرصتهای ارتقا؛ نام نویسی در دوره های آموزشی در خانه؛ مطالعات كتاب راهنمای كاركنان، خبرنامه ها و كتابهای راهنمای رویه ها و سیاست شركت؛ به روزكردن اطلاعات پرسنلی ازطریق مهارتهای كسب شده اخیر؛ بررسی پرداخت مرخصی های انباشته شده. چنین تسهیلاتی یك موقعیت برنده - برنده را ارائه می كند. و امكان كنترل شخصی و مستقیم بیشتری را طی رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا می كند. این موضوع به نوبه خود سبب ذخیره منابع پولی و زمانی سازمان در اداره چنین تعاملاتی می گردد. (هوور ۲۰۰۲) علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجرای تغییر فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انسانی و گسترده تر سازمانی،‌مدیران منابع انسانی نقشی مقدم در ترویج و شناساندن چنین تغییری و نیز آماده سازی سازمان برای پذیرش آن را برعهده دارند. معرفی فناوری اغلب برای روشهای پذیرفته شده انجام امور و حتی شغل به عنوان یك تهدید دیده می شود. با وجود این، تزریق فناوری جدید باید به عنوان یك ضرورت نگریسته شود، از آنجایی كه مسیر كنترل شده ای را به سوی كسب موقعیتــی رقابتی تر فراهم می سازد و حلقه پیوند دهنده مهمی را بین شركت و شركای بالقوه و مشتریان در زنجیره جهانی با ماهیت تقاضامداری عرضه كنندگان و بازارها تدارك می كند. آن ممكن است پیش پاافتاده به نظر آید اما فناوری باید به عنوان یك فرصت و نه یك تهدید درنظر گرفته شود. برای مثال، فناوری اطلاعات فرصتهای جدیدی درجهت توسعه محصول وایجاد تولیدات مبتكرانه در یك محیط با تغییرات سریع را فراهم می سازد. نتیجه گیری تغییرات فراگیردرجهت شكل دهی مجدد محل كار ادامه می یابد. امروزه یك حرفه ای منابع انسانی نباید صرفاً متخصص موضوعهای پرسنلی باشد. از آنجایی كه حرفه ای های منابع انسانی باید در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كلیدی را ایفا كنند، بر این اساس یك حرفه ای منابع انسانی باید بازرگانی ماهر و آگاه باشد. حرفه ای های منابع انسانی باید درجهت كمك به ایجاد موفقیت سازمانی از مفهوم تعهد، مهارتهای بین پرسنلی و آموزش استفاده كنند. محیط با تغییرات همیشگی بدین معنا است كه آنان باید توجه خاصی به پرورش صلاحیتها، ارتباطات و مهارتهای تصمیم گیری داشته باشند و قادر به ارائه تصویری واضح از شركتهایشان باشند. در این بین آنان باید ادراكی كاركردی و واضح از نیازهای مدیریت عملیاتی داشته باشند. آنها باید به بررسی و بازنگری رویه های موجود درجهت حصول اطمینان از اینكه گزینه ها و راه حلهای بهبود یافته ای را می توان طراحی و ایجاد كرد، بپردازند. آنان باید بر اهمیت پیشرفتهای مستمر و اداره تغییر ازطریق فرایند هدف گذاری تاكید كنند و سرانجام اینكه آنها باید اطمینان یابند سازمان حاصله به وسیله كاركنان توانمند مهره چینی شده و به حركت درآید.  

اصول مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.  

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.  

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .  

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .  

تعریف سازمان رسمی :

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .  

تعریف سازمان غیر رسمی :  

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»

کنترل چيست؟

پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.

با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.

سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.

کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.

کنترل : مراتب و مصاديق آن

کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و ... و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.

فرايند کنترل

فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :

1) سطح استـراتژيک

فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.

براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:

الف)کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ريزي‏استراتژيک

با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند.

ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني

يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.

ج) کنترل صحت اجراي‏فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک

سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.

د) بررسي ‏ادواري‏جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)

براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [1]

2) سطح فرآيندي

فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.

3) سطح وظيفه اي

فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است.

 

نظام كنترل مديريت

نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.

كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.

نقش هدفها واستراتژي هادر كنترل مديريت

سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.

استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ 2]

متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت

با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.

چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.

تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [3]

متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:

1) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.

2) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.

3) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.

4) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [4 ]

يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند.

همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.

نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟

سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.

از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.

متغيرهاي استثنايي

علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.

مدیریت و رهبری

"رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد"

در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.

هماهنگی

          برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است .         

●هماهنگی معیار صحت

برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت كلی انكارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حركت ذهن را بیان كرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفكر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است كه طرز تعریف صحیح یك معنی و مفهوم را بیان كند .

البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلكه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا" تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینكه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درك و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراكات ، ‌به دنبال كشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، كم‌كم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌كند .

یكی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراكات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است :

مقولات قلبی (حالات)

مقولات نظری (مفاهیم)

مقولات عینی (اشیاء)

این سه تحت یك كل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراكات قرار می‌گیرند . یكی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراكات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراكات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراكات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترك معلوم می‌شود كه هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینكه این مبنای مشترك كه عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراكات است باید بر نظام منطق حاكم باشد .

با توجه به اینكه انسان ناگزیر از حركت است و فقط كیفیت حركت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌كند (نه ذات حركت را) ، در نفس عمل و حركت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است كه این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، كمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاكت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراكاتش را با آن سنجیده و شكل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود كه معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است كه نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض كنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص كه معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است :

برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملكرد عینی را می‌پذیرند .

بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند .

برخی دیگر تداوم‌ ، تكامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند .

عده‌ای نیز رای اكثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اكثریت به عنوان ملاك تشخیص و تفكیك صحیح از غیر آن گردن می‌نهند .

گذشته از مفاهیمی كه در توضیح هر یك از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یك كیفیت با كیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند كیفیت (مقدمات) با كیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترك را هماهنگی گویند .

●هماهنگی معیار هم‌افزایی

در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه تركیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند كه در تك تك اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از كار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌كند كه عبارتند از : عملیات مشترك۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترك۳. اما هر یك از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می كنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع "هماهنگی" به راحتی به صورت "هماهنگی درونی و بیرونی" و " هماهنگی افقی و عمودی" ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد .

۱) Shared Operations

۲) Distinctive Competence

Shared Image Values(۳

●مفهوم هماهنگی

یكی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفكر و نگرش است كه عبارتند از :

۱- نگرش فرآیندی به مدیریت

۲- نگرش انسانی به مدیریت

۳- نگرش كمی به مدیریت

۴- نگرش استراتژیك به مدیریت

۵- نگرش سیستمی به مدیریت

۶- نگرش اقتضایی به مدیریت

نگرش استراتژیك ، ‌رویكردی عام است كه موضوعات را در دو سطح مفهومی و مصداقی طبقه‌بندی می‌كند (امری كه در نگرش‌های قبلی واضح و روشن نبود) و در تمامی علوم می‌تواند كاربرد داشته باشد . در واقع ، هدف از چنین نگرشی توجه به موضوعات پیرامونی در سطح نظری و عملی می باشد . بر این اساس ،‌ ملاك‌هایی كه در ادبیات مدیریت برای تفكیك استراتژی از عملیات مطرح می شود مانند سطح (كلان یا خرد) ،‌ زمان (بلند مدت یا كوتاه مدت) ، اهمیت (با اهمیت یا بی ‌اهمیت) ، سلسله مراتب سازمانی (سطح بالا یا پائین سازمانی) ، توجه به محیط (توجه كم یا زیاد به محیط) و از این قبیل نمی توانند مبانی معقولی برای تعیین ضابطه استراتژیك بودن موضوعات باشند . چه اینكه ممكن است فعالیتی ، بلند مدت ولی در عین حال عملیاتی باشد مانند برنامه‌ریزی پروژه‌های سدسازی كه جزئیات تمامی فعالیت‌ها را در شبكه‌ای پیچیده برای سال‌های آتی تعیین می كند . بنابراین ، به نظر می رسد ملاك و ضابطه تشخیص و تعیین استراتژیك بودن موضوعات در ذهنی / عینی بودن آنها نهفته و می تواند ملاك مناسبی برای تمایز نگرش‌های عملیات از استراتژیك محسوب گردد . تئوری‌های استراتژیك میان دو سطح عینیت و ذهنیت تفاهم و وحدت ایجاد می‌كنند . نگرش استراتژیك مسائل به دو سطح استراتژیك و عملیات تقسیم می‌شوند. سطح استراتژیك (مفهومی) مربوط به مسائل ذهنی است و سطح عملیات ، مسائل عینی را تحت پوشش قرار می دهد .

سطح استراتژیك می تواند مبنای عمل قرار گیرد و زمانی نتیجه مطلوبی از این كار حاصل خواهد شد كه در این سطح (سطح مفهومی و نظری) طرح و تصمیم درستی (به مقتضای شرایط ، هماهنگ با همه ابعاد و اعضای سیستم و متكی بر علم مدیریت) اتخاذ شود .

سطح عینیت قاعدتاً ، تابع سطح ذهنیت است اما ممكن است الزاماً آنچه را كه در آن سطح تجویز شده به اجرا در نیاورد و به این ترتیب ممكن است چهار حالت روی دهد (نمایش شماره ۴) كه تنها در یك حالت نتیجه تعامل دو سطح استراتژیك و عملیاتی ، ‌آن چیزی است كه مطلوب تلقی می شود . حال اگر شرایط و مقتضیاتی كه یك استراتژی درست و مناسب را رقم می‌زند به این جدول اضافه شود ، پیچیدگی اتخاذ یك تصمیم استراتژیك بیش‌تر نمایان می‌شود .

●چالش هماهنگی

اهمیت هماهنگی تا آنجاست كه می‌توان "مدیریت" را معادل "هماهنگی" دانست و وظایف اصلی مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی ،‌ سازماندهی ، هدایت و كنترل را از ابزارهای هماهنگی محسوب نمود .

پیش‌فرض نهفته در طرح موضوع اهمیت و ضرورت هماهنگی ، آن است كه هماهنگی موجب وحدت گرایی و هم افزایی می‌شود . هدف از طبقه‌بندی و تقسیم موضوعات به عینی و ذهنی كمك به درك مفاهیم مربوط و تخصص‌گرایی در جهت كارایی هر چه بیش‌تر است . تخصص‌گرایی در عین حال مساله تكثرگرایی را در پی خواهد داشت كه خود می تواند به تضاد و كاهش بهره‌وری سازمان منجر شود . بنابراین در كنار تقسیم كارها و تخصص‌گرایی ، باید هماهنگی موضوعات با یكدیگر هم حفظ شود . این هماهنگی را باید بتوان هم در داخل یك سیستم و هم در سطح ارتباط آن با سایر سیستم‌ها و كل سازمان برقرار كرد . مساله هماهنگی زمانی نمود بیشتری می‌یابد كه به ضرورت آن در سطح عملی و سطح نظری (كه خود دارای سلسله مراتب ویژه ای است) توجه شود . برای روشن شدن موضوع ، چنانچه "مدیریت منابع انسانی" را به عنوان یكی از حوزه های كاركردی سازمان در نظر بگیریم ، در نمایش‌های شماره ۶ و ۷ انواع هماهنگی‌ها و نیز انواع روابط موجود بین یك سیستم با سایر سیستم‌ها را نشان می دهد.

در ادبیات استراتژی منابع انسانی تحقیق‌هایی درمورد پنج رابطه زیر انجام شده است كه در شكل ۷ مشخص شده است :

رابطه۱ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی)

رابطه۲ : میان استراتژی منابع انسانی و استراتژی سایر واحدهای سازمانی ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (افقی)

رابطه۳ : میان استراتژی منابع انسانی و زیر سیستم منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (عمودی)

رابطه۴ : میان زیر سیستم های منابع انسانی ، برای ایجاد هماهنگی درونی (افقی)

رابطه۵ : میان زیر سیستم های منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان ، برای ایجاد هماهنگی بیرونی (عمودی) .

برقراری هماهنگی همواره یكی از نگرانی‌های مدیران سازمان ها بوده است . سئوال اساسی این است كه مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت‌های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیك می‌رسند؟ در واقع متدولوژی‌ها و الگوهای هماهنگی چه می‌توانند باشند؟ در بخش‌های بعدی سه دسته از الگوهای برقراری هماهنگی بررسی می‌شوند . این الگوها عبارتند از :

الف. الگوهای عقلایی هماهنگی (Rational model)

براساس الگوی عقلایی (منطقی) ، استراتژی بر مبنای فرآیندهای رسمی و تصمیم‌گیری عقلایی تدوین می شوند (یا دست‌كم باید بدین‌گونه تدوین شوند) . در فرآیند تدوین استراتژی در سطح سازمان به نیازهای سازمان توجه می‌شود و آنها را معرفی می كند . در این رویكرد ، ‌بین استراتژی سطح سازمان و استراتژی های سطوح پایین‌تر ، یك رابطه یك طرفه و از بالا به پایین (آبشاری) وجود دارد و استراتژی سطوح پایین تر براساس استراتژی سطح سازمان (اگر چه نه به صورت كامل) تدوین می گردند . در این راستا ماموریت‌ها ، ‌استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمانی تدوین می شوند .

ب. الگوهای طبیعی هماهنگی (Natural model )

برای اینكه استراتژی‌ها دقیق‌تر شوند و به واقعیت نزدیك‌تر باشند یا به اصطلاح عملی‌تر شوند ، مجبور هستیم عوامل دیگری به غیر از استراتژی‌های سطوح بالاتر به الگو اضافه كنیم . به این عوامل اضافه شده ، "عوامل موقعیتی یا نهادی" می‌گویند .

ج‌. الگوهای نقاط مرجع استراتژیك هماهنگی (Strategic Reference Points (SRP

نقاط مرجع ، محل یا نقطه‌ای است كه تمام اندازه‌گیری‌ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می‌شود و نقاط مرجع استراتژیك به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند كه مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها ، اتخاذ تصمیمات استراتژیك و در مخابره كردن اولویت‌های سازمانی به افراد كلیدی سیستم‌شان استفاده می كنند . سازمان نقاط مرجع استراتژیك را در جهت دست‌یابی به هماهنگی استراتژیك و یا انجام اقدامات و عملیات‌های مناسب انتخاب می نماید . به عبارت دیگر ، نقاط مرجع استراتژیك ، نقاطی برای هماهنگی هستند واگر همه عناصر و سیستم‌ های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یك "هماهنگی همه جانبه" به وجود می‌آید . برای یافتن نقاط مرجع استراتژیك در نظریه‌های مدیریت باید به مبنای فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت مراجعه كرد .

منابع  :

1-   سایت اطلاع رسانی آفتاب :

www.aftab.ir

 

2-   سایت اطلاع رسانی تدبیر :

www.imi.ir/tadbir

 

3-   سایت جستجوگر گوگل :

www.google .com

 

4-   اصول مدیریت ، علی رضائیان – تهران ، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی ودانشگاهها – انتشارات سمت

5-   اصول مدیریت ، علی علاقمند ، انتشارات پیام نور

کارائی مرور وب با پردازش    thin client بی سیم

 

چکیده :

برنامه های کاربردی وب برای سیستم های بی سیم  همراه ،پیوسته محبوب تر می شوند . اگر چه شبکه های بی سیم نرخ بالائی از  اتلاف بسته دارند ، که می تواند کارائی مرور وب در سیستم های بی سیم را کاهش دهد  روش دیگر پردازش thin client  بی سیم است  که در آن مرور گر وب روی یک سرور thin  راه دور از طریق ارتباط یک ارتباط  قابل اطمینان با سیم به اینترنت اجرا می شود.پس یک کلاینت همراه،اتصال به سرور تین ،را برقرار می کند تا تغییرات صفحه نمایش در شبکه ی  پر اتلاف بی سیم را در یافت کند.برای ارزیابی دوام پذیری روش تین کلاینت ، ما کارایی مرور وب در تین کلاینت ها در مقابل fat کلاینت-که به طور محلی مرورگر وب را در شبکه های پر اتلاف بی سیم اجرا می کند-مقایسه می کنیم.نتایج به دست آمده  نشان می دهد که تین کلاینت ها می توانند کاملا موثر تر در این شبکه ها عمل کنند.در مقایسه با fat client ها که مرور گر وب را محلی اجرا می کنند،نتایج حاصله  به طور شگفت انگیزی نشان می دهد که تین کلاینت ها می توانند سریعتر و منعطف تر روی برنامه های کاربردی در LAN های بیسیم پر اتلاف با وجود اجبار به فرستادن داده بیشتر در شبکه عمل کنند.

ما طراحی های متفاوت سیستم های تین کلاینت را انتخاب  و تحلیل می کنیم و تو ضیح می دهیم چرا این روش ها می توانند کارایی مرور وب در شبکه های پر اتلاف بی سیم را افزایش دهند.

مقوله ها و توصیف گر های موضوع:

C.4  ] سیستم های کامپیوتری سازمان [ : کارایی قابلیت اطمینان سیستم ها، قابلیت دسترسی،قابلیت سرویس دهی

اصطلاحات کلی:

آزمایش،اندازه گیری،کارایی،قابلیت اطمینان

لغات کلیدی:

پردازش تین کلاینت،کارایی وب،پویایی و بی سیم

 

1. مقدمه :

محبوبیت برنامه های کاربردی وب و افزایش شبکه های بی سیم موجود ، رشد دستگاه های پردازش همراه و بی سیم را می افزاید. به موازات این رشد ، سیستم های پردازش تین کلاینت بی سیم نیز در حال پدیدار شدن هستند .

سیستم پردازش تین کلاینت شامل یک سرور و یک کلاینت است که با استفاده از پروتکل نمایش راه دور در شبکه ارتباط برقرار می کنند .پروتکلها، نمایش ها ی گرافیکی را اجازه میدهد تا در شبکه برای دستگاه کلاینت به کار گرفته شوند و virtualize

شوند .  در حالی که منطق برنامه کاربردی روی سرور اجرا می شود با استفاده از پروتکل نمایش راه دور ، کلاینت ورودی کاربر را به سرور می فرستد و سرور تغییرات نمایش رابط کاربر را به کلاینت باز می گرداند .

مثال های پلتفورم های مشهور تین کلاینت مشهور شامل (30 , 34) sun ray     (27)(vnc)  virtul network computing  (11, 22) Citrix metaframe    است  سرور راه دور نوعا یک سیستم عامل سرور استاندارد را اجرا می کند و برای اجرای همه منطق برنامه های کاربردی استفاده می شود.

با توجه به این که سیستم تین کلاینت  منطق برنامه کاربردی را روی سرورهای راه دور پر سرعت اجرا می کنند ، کلاینت تنها نیاز است که قادر باشد رابط کاربر را نمایش دهد  و اداره کند در نتیجه کلاینت ها می توانند وسایل ساده تری باشند که مصرف انرژی در آن ها کاهش می یابد و عمر باتری طولانی تر می شود که اغلب بالقوه نخستین محدودیت مزایای دستیابی به اینترنت با وسایل بی سیم است   

کاربران تین کلاینت می توانند به برنامه های کاربردی با نیازمندی های منبع سنگین دست یابند که برای سیستم های همراه معمول با توان پردازش پائین  منع می شود . در حالی که پردازش تین کلاینت بی سیم مزایای بالقوه شبکه های بی سیم را ارائه می کند ، نرخ اتلاف بسته زیادی می تواند داشته باشد که ممکن است کارائی تین کلاینت هایی که نیاز به دستیابی به شبکه سرور به طور تمام وقت دارند را کاهش دهد مثلا اتلاف بسته در شبکه های Wi-Fi(IEEE 802.11) می تواند خروج از رنج نقاط دستیابی(access points)یا برخورد با موانع فیزیکی یا وسایل الکترونیکی را نتیجه دهد.علاوه بر این باور معمول این موضوع در برنامه های کاربردی وب آن است که محتوای وب باید مستقیما از مرورگر وب و محلی تحویل داده شوند تا اینکه مرورگر وب روی سرور راه دور اجرا شود و نمایش مرورگر وب از طریق رابط کاربر تین کلاینت و با استفاده ازپروتکل نمایشی راه دور تقویت شود.

ما اصطلاح fat کلاینت را برای اشاره به سیستم هایی استفاده کردیم که برنامه های کاربردی مثل مرورگر وب را با استفاده از منابع پردازشی محلی کلاینت اجرا می کنند.نمودار1  رفتار fat کلاینت بی سیم در مقابل تین کلاینت بی سیم در زمینه مرور وب مقایسه میکند.

به علت اهمیت پردازش تین کلاینت (thin client computing)ورشد تکثیر دستگاه های کلاینت بی سیم، تعیین تاثیر پردازش تین کلاینت در شبکه های بی سیم روی نوع برنامه های کاربردی وب که کاربران اکنون استفاده می کنند و در آینده نیز پیوسته  استفاده خواهند کرد ، بسیار سخت است . برای ارزیابی محدودیت های پردازش تین کلاینت بی سیم پر اتلاف ، گزینه های طراحی تکنولوژی های نمایشی راه دور اساسی و پروتکل های شبکه را مشخص کردیم که اثر این انتخاب روی سیستم های تین کلاینت در محیط های شبکه ایWiFi ،مخصوصا IEEE802.11b[3,14] استفاده و اندازه گیری می کند.

ما برای بررسی ، تنوعی از گزینه های طراحی ( همانطور که در سیستم های تین کلاینت عمومی امروزی نمایش داده شده است ) را در نظر گرفتیم sun Ray ,VNC  ,Citrix Metaframe این پلتفورم ها به دلیل عمومیت کارایی و روش های طراحی متمایزشان انتخاب شده اند ، ما  آزمایش مان را بر مبنای 802.11b  هدایت کردیم ، چون برای lan های بی سیم همه جانبه استفاده می شود .روی ارزیابی این پلتفورم های تین کلاینت با مراجعه به کارایی آن ها در مرور وب تمرکز کردیم به علت اهمیت برنامه های کاربردی وب که به طور همه جانبه استفاده می شوند .

مطالعات قبلی نشان می دهد ترافیک وب در شبکه های بی سیم بسیار است.

ما اثر محیط های lan بی سیم پر اتلاف را شناسایی و مجزا کردیم از طریق محدود کردن ومقایسه کارایی سیستم های تین کلایت در مقابل fat کلاینت ها که برنامه های کاربردی وب را مستقیما روی کلاینت اجرا می کنند. ما کارایی این سیستم ها را برای محدوده وسیعی از نرخ اتلاف بسته در نظر گرفتیم . همانطور که در شبکه های 802.11b   نشان داده شد . چون سیستم های تین کلاینت اختصاصی و مورس بسته هستند  ما نتایجمان را با استفاده از معیار دور کند (slow motion ) بدست آوردیم ، یک نوع تکنیک اندازه گیری نا متجاوز (non- invasive  ) که ما توسعه دادیم  بعضی اشکال های بنیادی در مطالعات قبلی کارایی تین کلاینت ها را تعیین می کند . نتایح نشان می دهد که تین کلاینت ها می توانند به طور موثر تری در شبکه های پر اتلاف عمل کنند اما کارایی آن ممکن است در حد قابل توجهی تغییر کند . نتایج بدست آمده به طور شگفت انگیزی نشان می دهد که تین کلاینت ها سریع تر و انعطاف پذیر تر از fat  کلاینت ها در برنامه های کاربردی وب در Lan های بی سیم هستند حتی گرچه آنها دیتا ی (اطلاعات) بیشتری از fat کلاینت ها با استفاده از Http  بفرستند.

به منظور توضیح در باره علت کارایی بیشتر این روش ها ، گزینه های طراحی متفاوت  در سیستم های تین کلاینت گوناگون را مشخص و تحلیل کردیم . نتایج بدست آمده ثابت کرد که مشخصه های بنیادی روش نمایش راه دور که در سیستم های تین کلاینت استفاده می شود یک فاکتور کلیدی در نیل به کارائی بهتر مرور در وب است .

اینpaper  به صورت زیر سازماندهی شده است :

 بخش 2 مروری از متدولوژی سنجش " دورکندها " می دهد  و آزمون آزمایشی و معیارهای کاربردی که ما برای مطالعه مان استفاده کردیم را به تفصیل شرح می دهد.

بخش 3 ، اندازه گیری هایی را توصیف می کند که ما در سیستم های تین کلاینت و fat  کلاینت در محیط های شبکه پر اتلاف به دست آوردیم

بخش 4 یک تفسیر از نتایج آزمایش فراهم میکند و امتحان می کند چطور آن ها در استفاده مکانیزم های  نمایش راه دور متفاوت در سیستم های تین کلاینت مربوط می شوند .

بخش 5 درباره کار مربوطه بحث می کند

در پایان نیز ملاحظات نهائی و اهدافی برای کار آینده ارائه می دهیم

 

2.طراحی آزمایشی : هدف تحقیق ما ، مقایسه کارائی مرور وب در سیستم تین کلاینت در مقابل fat  کلاینت های سنتی است تا کارایی آن ها و کاربرد پذیری آن ها در محیط های 802.11b  ارزیابی شود . برای کاوش محدوده متفاوتی ازمیان روش های طراحی ، ما سه پلتفورم عمومی تین کلاینت را در نظر گرفتیم Citrix Metaframe برای ویندوز 2000 و

VNC v3.3.2   برای لینوکس و Sun Ray I   با نرم افزار سرور 1.2.10d Sun ray   ، در این مقاله به Citrix Metaframe  توسط   (Independent computing  Architecture ) Citrix ICA    با استفاده از پلتفورم Citrix ، که پروتکل نمایش راه دور است اشاره ای می کنیم.

همانطور که در جدول یک خلاصه شده است این پلتفورم ها محدوده متفاوت از رمز گذاری اولیه های نمایش ، سیاست نو کردن صفحه نمایش کلاینت ، الگوریتم هایی برای فشرده سازی نو کردن صفحه نمایش ، کلاتریم Cashing  که رنگ صفجه نمایش را پشتیبانی می کند و پروتکلهای انتقال استفاده می شود. برای ارزیابی کارائی آن ها ، ما آزمون شبکه آزمایشی و آزمایش های متفاوتی را طراحی کردیم تا هر پلتفورم تین کلاینت روی حجم کاری مرور وب تک کاربره به کار بیاندازیم . بخش 1-2 متولوژی اندازه گیری دور کند non invasive  را معرفی می کند که برای ارزیابی کارائی تین کلاینت استفاده کردیم . بخش 2-2 آزمون آزمایشی که ما استفاده کردیم را توصیف می کند . بخش 2-2 در باره مخلوطی از معیارهای برنامه های کاربردی  که ما در آزمایش استفاده کردیم بحث می کند .

2.1   متدولوژی اندازه گیری : چون سیستم های تین کلاینت بسیار متفاوت تر از سیستم های fat  کلاینت سنتی استفاده می شوند و طراحی شده اند ، بیان کیفیت و سنجش کارائی آن ها در مرور وب می تواند سخت باشد. در سیستم های fat  کلاینت سنتی ، برنامه های کاربردی به طور محلی اجرا می شوند و واحد پردازش به طور محکم با زیر مجموعه نمایشی پیوند خورده است به طوری که نتایج تغییرات نمایش از برنامه های کاربردی در حال اجرا به طور هم زمان تحویل داده می شود. در سیستم های تین کلاینت ، منطق کاربردی روی ماشین سرور راه دور اجرا  می شود که فقط تغییرات نمایش را در شبکه می فرستد و به صفحه نمایش کلاینت تحویل میدهد . واحد پردازش برنامه کاربردی کاملا جدا از زیر مجموعه نمایشی است بنابراین تغییرات نمایشی قابل نمایش در سمت کلاینت ممکن است همزمان با رخدادهای برنامه کاربردی باشد.

برای بررسی یک سیستم سنتی ، فرد می تواند یک توالی از رخدادهای کاربردی را script  کند و سیستم تحت آزمایش اجازه می دهد که به سرعتی که می تواند آن script  را اجرا کند نتیجه عموما با تجربه کار مرتبط خواهد بود مثلا Ziff-davis انتشار iBendh یک معیار است که در حالتی کار می کند که کارایی مرور صفحات وب با دانلود سری صفحات وب کنترل شده javascript یکی پس از دیگری اندازه گیری می کند.به محضی که مرورگر گزارش دهد صفحه جاری بار شده است هر درخواست صفحه وب ایجاد می شود.

هر چند به علت عدم همزمانی بین واحد پردازش برنامه کاربردی و زیر مجموعه نمایش در سیستم های تین کلاینت ، معیارهایی مانند i-bench   که برای سیستم fat client  متداول طراحی شده است نمی تواند به طور موثری برای اندازه گیری کارایی درک کار بر روی سیستم های تین کلاینت استفاده شود . با i Bench   چون مرورگر وب در سیستم های تین کلاینت روی ماشین راه دور اجرا می شود ، دانلود صفحات وب برای یک مرور گر وب در حالت پر سرعت ممکن است فقط در سنجش توانائی سرور راه دور برای دانلود اشیاء وب نتیجه دهد و تاخیری که در انتقال نمایش صفحات وب برای کاربر تین کلاینت شامل می شود را منعکس نکند.

بعضی سیستم ها تین کلاینت ممکن است به سادگی be overhelmed و قادر نباشند به ارائه تغییرات نمایشی برسد ، در حالی که بعضی سیستم های تین کلاینت ممکن است فعالانه تغییرات صفحه نمایش در تلاش برای تطبیق بین رخدادهای نمایشی را با رخدادهای کاربردی ادغام یا حذف کنند. در هر صورت ، معیارهای متداول به درستی برای تجربه بعدی کاربر در نظر گرفته نخواهد شد و بنابر این سنجش بی معنی از کارائی گزارش می شود.

برای تعیین این مسئله ها قبلا معیار " دور کند " (slow motion )  را توسعه دادیم و این متدولوژی را در این مطالعه به کار گرفتیم تا کارایی وب  fat کلاینت و تین کلاینت را ارزیابی کنیم بحث عمیق تر در این تکنیک در {25} ارائه شده است .

ما در این جا مرور معیار  آهسته (slow motion bench marking)   را فراهم می کنیم و آن را برای سنجش کارائی وب در محیط های شبکه ای پر اتلاف استفاده کردیم . معیار آهسته 2 تکنیک برای نیل به سنجش دقیق به کار می گیرد: فعالیت شبکه ای کنترل نا متجاوز (non- invasive monitoring ) و استفاده ورژن های  دور کند معیارهای برنامه های کاربردی وب .

ما فعالیت شبکه ای طرف کلاینت را مانیتور کردیم تا اندازه گیری از کارایی درک کاربر بر مبنای تاخیر را به دست آوریم . چون ما نمی توانستیم مستقیما درون سیستم های کلاینت اختصاصی دقیق شویم ، تکنیک اندازه گیری اولیه ما ، استفاده از کنترل بسته برای ضبط ترافیک شبکه بود . ترافیک شبکه ، آشکار سازی مستقیم فعالیت سیستمی برای fat  کلاینت هایی است که یک مرور گر وب را به خوبی سیستم های تین کلاینت اجرا می کنند . سیستم های تین کلاینتی که اطلاعات نمایشی و ورودی کاربر را تقویت می کند .

مثلا به محض یک در خواست get  که از یک fat  کلاینت برای سرور وب فرستاده شده است ، بسته ای مشاهده می شود و ترافیک شبکه قطع نخواهد شد تا اینکه کلاینت مطابق با صفحه وب درخواست شده آخرین بسته Http را دریافت کند.   در مورد سیستم ها تین کلاینت ، سرور Thin شروع به فرستادن بسته ها برای تین کلاینت خواهد کرد به محض اینکه حتی یک تغییر ناچیز در صفحه نمایش موجود باشد و انتقال بسته ادامه می یابد تا تغییرات صفحه نمایش کامل شود .

از ثبت های بسته،می توانیم تاخیر مطابق با فعالیت های سیستم که بسته ها را حاصل می کند را استخراج کنیم.برای در نظر گرفتن تاخیرات موجب شده از طریق ارسال مجدد بسته ها در شبکه پر اتلاف،ترافیک شبکه را در سمت کلاینت و سمت سرور مانیتور کردیم.مانیتور کردن بسته ها فقط در سمت کلاینت ناکافی است.زیرا با سیستم های تین کلاینت،سرور ممکن است فعالیت شبکه را مطابق با تغییرات نمایشی مقداردهی کند.اگر بسته نخستین رها شود و مجدد ارسال شود قبل از اینکه کنترل بسته سمت کلاینت،بسته ابتدایی را ببیند،تاخیری وجود خواهد داشت.تاخیری که از ثبت های بسته حاصل شده است از لحظه ای که تین کلاینت اطلاعات تغییرات نمایشی تا لحظه ای که همه ی پیکسل ها روی صفحه نایش تحویل داده می شوند را شامل نمی شود.

به طور مشابه برای fat کلاینت ها که یک مرورگر وب را اجرا می کنند،از لحظه ای که کلاینت داده صفحه وب را دریافت می کند تا لحظه ای که صفحه کاملا تحویل داده می شود،

ص4 این زمان توسط این تکنیک اندازه گیری ، در نظر گرفته شده است. هرچند نتایج قبلی نشان می دهد که زمان تحویل صفحه نمایش برای مرور وب در سمت کلاینت نسبتا کم است و به طور قابل توجهی به عنوان یک نتیجه در محیط های شبکه ای متفاوت تغییر نمی کند (25) ما ورژن های slow motion  معیارهای برنامه ی کاربردی وب را به کار گرفتیم تا سنجشی از کارائی درک کاربر بر مبنای کیفیت بصری تغییرات صفحه نمایش فراهم کنیم . مانیتور کردن فعالیت شبکه سنجشی از تاخیر تغییرات نمایش فراهم می کند که در صورتی که همه ی تغییرات نمایشی واقعا به کلاینت نرسند سنجش کافی از کیفیت کل کارایی فراهم می کند برای تعیین این مسئله ، ما برنامه های کاربردی معیاری وب را عوض کردیم از طریق معرفی تاخیرها بین صفحات وب ، به طوری که قبل از این که سرور شروع به پردازش تغییرات نمایشی بعدی کند تغییرات نمایشی برای هر مولفه کاملا روی کلاینت تکمیل شده است .

ما ترافیک شبکه را مانیتور کردیم تا مطمئن شویم تاخیرها به اندازه کافی طولانی هستند که در نوبت ، متمایز واضحی بین تغییرات فراهم کنند جایی که ارتباط کلاینت – سرور به علت سطح بی فایده برای پلتفورم قطع می شود.

سپس ما دیتا ثبت بسته را پردازش کردیم تا تاخیر را بدست آوریم و برای هر صفحه وب دیتا انتقال یابد و نتیج کلی با جمع آوری این نتایج به دست آید . بخش 2.3 جزئیات بیشتری را توصیف می کند که چطور معیارهای برنامه کاربردی وب برای آزمایش ما به تاخیر افتاده است.

تکنیک های سنجش ترکیبی ما 3 مزیت کلیدی را فراهم می کند:

اول تکنیک ها اطمینان می دهد که اگر رخدادهای نمایش به طور قابل اطمینان روی کلاینت به طور کامل شوند که بسته از مانیتور کردن شبکه ضبط شود، ما می توانیم از کارایی سیستم ، سنجش صحیحی را فراهم کنیم  با اطمینان به اینکه همه کلاینت ها مولفه های بصری را در توالی های یکسان نمایش می دهند یک مبنای مشترک برای مقایسه بین سیستم ها تین کلاینت فراهم می شود.

دوم : تکنیک ها به هر تغییر invasive    سیستم های تین کلاینت نیاز ندارند بنابراین قادریم نتایجمان را در بالای سیستم هایی که اندازه گیری می شوند ، بدون تحمیل هر کارایی اضافی بهدست آوریم . بیشتر به طور عمده این تکنیک ها ، اندازه گیری محبوب اما اختصاصی سیستم های تین کلاینت مثل Ica  و Sun ray   را فراهم می کند.

سوم : این تکنیک ها یک متدولوژی مشترک برای سنجش مقایسه کارایی هم بسته های تین کلاینت و هم سیستم های fat client فراهم می کند

Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4

Normal 0 false false false EN-US X-NONE AR-SA MicrosoftInternetExplorer4

راهنمایی های لازم ، چکاپ اتومبیل قبل از مسافرت و ابزارهای مورد نیاز بازدید های قبل از مسافرت 1- بازدید روغن کلاچ 2- بازدید آب رادیاتور 3- بازدید روغن موتور 4- بازدید روغن ( واسکازین ) گیربکس 5- بازدید روغن ترمز 6- بازدید روغن ( واسکازین ) دیفرانسیل 7- استفاده از الکل یا مایع ظرفشوئی در آب شیشه شور برای جلوگیری از یخ زدن و شستشوی بهتر 8- چک کردن شیشه شور 9- چک راهنماها و فلاشر 10- چک جراغهای جلو 11- بازدید سالم بودن زاپاس 12- چک کردن برف پاک کن 13- بازدید آچار چرخ 14- همراه داشتن زنجیر چرخ در زمستان 15- بازدید روغن هیدرولیک ( برای گیربکسهای اتوماتیک و فرمانهای هیدرولیک و سیستم روغنی زانتیا و ... 16- استفاده از ضد یخ در رادیاتور 17- تنظیم کردن باد لاستیکها و بازدید لاستیکها لوازم مورد نیاز برای مسافرتهای راه دور : 1- پیچ گوشتی دو سو 2- پیچ گوشتی چهارسو 3- انبردست یا دم باریک 4- فیوز دلکو برای اتومبیلهای دلکودار مانند پیکان 5- کاغذ سمباده متوسط به مقدار کم 6- آچار چرخ 7- لاستیک زاپاس 8- تسمه پروانه ( برای پیکان 9- چا قو 10- گوشی موبایل یا با سیم کارت یا بدون سیم کارت (برای تماس با 110در مواقع ضروری ) 11- قمقمه آب 12- چسب نواری وچسب مایع ( دوقلو بهتر است ) 13- چراغ قوه 14- فیوز 15- لامپ 15 یا30 واتی برای اتومبیلهای انژکتوری 16- شیلنگ و ظرف 4 لیتری خالی 17- مقداری سیم (که در خودرو استفاده شده است )